Т-ПартнёрыТ-Банк, B2B-платформа
Системная работа поддержки
Т-Партнёры — платформа, через которую партнёры привлекают клиентов в банк. Меня пригласили систематизировать её поддержку: процессы, управление по метрикам и актуальную информацию для линий.
- Роль
- Руководитель продукта поддержки, формально Product Owner
- Период
- Ноябрь 2024 — май 2026
- Команда
- Два инженера второй линии и BPM-аналитики; координация трёх линий, продаж и команд платформы
- Цель
- Сократить общее время обработки обращений на 40%
Результат
| Показатель | Было | Стало | Изменение |
|---|---|---|---|
| Среднее время обработки закрытых обращений, все линии | 7,4 ч | 1,4 ч | −81% |
| Доля эскалаций на вторую линию | 13,2% | 8% | −5,2 п.п. |
| Выполнение SLA второй линиинорматив сокращён с трёх до двух дней | 35,1% | 79,4% | +44,3 п.п. |
| Среднее время обработки первой линии | 5 мин 04 с | 4 мин 17 с | −47 с |
Как считали
Помесячное сравнение в течение 2025 года. Среднее время — суммарное время обработки закрытых обращений на всех линиях, делённое на их число, в рабочих часах. Штат не увеличился.
В статистику после закрытия попадали и старые обращения, часть которых ранее не обрабатывалась месяцами. Поэтому изменение среднего отражает работу со всем потоком, включая накопленные обращения, и не означает одинаковое ускорение каждого запроса.
Задача
Поддержкой Т-Партнёров пользовались сами партнёры, сотрудники трёх линий, менеджеры продаж и руководители бизнеса.
Нужно было выстроить процессы и управление по метрикам, обеспечить актуальность информации у первой и второй линий и снизить нагрузку на третью. Исходная цель — сократить общее время обработки обращений на 40%.
Моя ответственность
Напрямую управлял двумя инженерами второй линии и работой BPM-аналитиков. Координировал взаимодействие первой и третьей линий, продаж, поддержки процессов и команд платформы. Согласовывал изменения с командами чатов, клиентских интерфейсов и банковского приложения.
Задача требовала связать процессы нескольких подразделений: изменения внутри одной линии не устраняли задержки на всём пути обращения.
Что изменил
План развития
Провёл аудит процессов, составил и приоритизировал 18 инициатив. Из них 16 дошли до внедрения.
Процедуры
Добился выделения BPM-аналитиков и выстроил их работу. Последовательно внедряли процедуры, помогающие сотрудникам обрабатывать обращения и находить актуальную информацию.
Автоматизация
Сверки для поддержки процессов продаж, получение информации о клиентах через интерфейсы платформы, инструменты обработки запросов для трёх отделов продаж.
Управление по метрикам
Стандарты времени обслуживания, оценка удовлетворённости CSAT, дашборды для команд и бизнеса. Стало видно количество обращений, время их обработки и выполнение обязательств по срокам.